نمایش نوار ابزار

اتاق‌های فکر سازمانی: سازوکارهایی برای هوشمندسازی ‏کسب‌وکار


در پژوهشی که چندی پیش توسط یک آینده‌پژوه آلمانی انجام شد و یافته‌های آن در یکی از نشریه‌های معتبر آینده‌پژوهی به چاپ رسید، این نتیجه به دست آمد که طی دو دهه‌ی اخیر گرایش روزافزونی به راه‌اندازی اتاق‌های فکر در شرکت‌های مطرح آلمانی وجود داشته است. گرایشی که هم‌اینک در کشور ما نیز مشاهده می‌شود. راه‌اندازی اتاق‌های فکر در صنایع دفاعی، صداوسیما، شرکت‌ پتروشیمی و اخیراً شرکت مدیریت منابع آب را می‌توان نمونه‌هایی از این گرایش دانست. در یک نگاه کلی به گوشه و کنار جهان می‌توان دریافت که این روند منحصر به آلمان و ایران نیست. بلکه از دهه‌ی ۱۹۷۰ در تمامی کشورهای پیشرفته وجود داشته است. نمونه‌ی برجسته‌ی آن شرکت نفتی شل است که در آغاز دهه‌ی ۷۰ شماری از سرشناس‌ترین آینده‌پژوهان را در قالب یک اتاق فکر به کار گرفت و با بهره‌گیری از رویکرد سناریونگاری که تا آن زمان ویژه‌ی برنامه‌ریزی در محافل نظامی / امنیتی بود، توانست شوک نفتی سال ۱۹۷۳ را با موفقیت پیش‌بینی و قوای خود را برای رویارویی اثربخش با آن بسیج کند.

اما پرسش اساسی این است که سازمان‌ها ـ‌ به ویژه شرکت‌ها ـ در اتاق‌های فکر چه می‌بینند که چنین مشتاقانه از
آن­ها استقبال می‌کنند؟ به بیان دیگر، اتاق‌های فکر چه ارزش‌هایی را برای سازمان‌ها تولید می‌کنند؟

مشاهده‌ی سریع به مفهوم باز نگه‌داشتن چشم‌ها و گوش‌هاست. سازمان باید به کوچک‌ترین و یا شاید مهم‌ترین علائم محیطی حساس باشد

به نظر می‌رسد گرایش سازمان‌ها به اتاق‌های فکر ریشه در پیچیدگی و سرعت محیط‌های امروز دارد. چنین محیط‌هایی را “رپلکس” می‌نامند که آمیزه‌ای از دو واژه‌ی انگلیسی rapid (به معنای سریع) و complex (به معنای پیچیده) است. در چنین محیطی تنها سازمان‌هایی می‌توانند قدرتمندانه رقابت کنند که به گفته‌ی نویسندگان کتاب “طراحی سناریو: پیوند بین آینده و راهبرد” از چهار توانایی کلیدی برخوردار باشند: ۱) مشاهده‌ی سریع، ۲) جهت‌یابی، ۳) تصمیم‌گیری و ۴) اقدام.

بدیهی است که تمام سازمان‌ها به طور نسبی از چنین توانایی‌هایی برخوردارند، اما مسئله‌ی اساسی در یک محیط رپلکس “سریع عمل کردن” است و این همان ویژگی سازمان‌های برتر است. آن‌ها واکنشگران سریع‌تری به تغییرات پرشتاب محیطی هستند. آنچه توانایی سازمان‌ها در این زمینه‌ها را افزایش می‌دهد و به سطوح عالی‌تر می‌رساند، بهره‌گیری از رویکردهای نظام‌مند و روش‌های اثربخش در فرآیندهای مشاهده‌ی سریع، جهت‌یابی شتابانه، تصمیم‌گیری قدرتمندانه و اقدام قاطع است.

“مشاهده‌ی سریع” در یک جمله به معنای دیده‌بانی محیط با هدف کشف تغییرات و نشانه‌های تهدید و فرصت‌هایی است که بر اثر تغییرات پدید می‌آیند. مشاهده‌ی سریع به مفهوم باز نگه‌داشتن چشم‌ها و گوش‌هاست. سازمان باید به کوچک‌ترین و یا شاید مهم‌ترین علائم محیطی حساس باشد و هم‌چون بز کوهی که هر صدا و بویی از خطر را، قبل از نزدیک شدن آن ردیابی کند، باید بیاموزد که علائم درست، یعنی آن‌هایی که تهدیدها را از پیش هشدار می‌دهند، شناسایی و پیگیری نماید. این کار تنها از یک سامانه‌ی هشدار سریع بر می‌آید.

یکی از برنامه‌هایی که در شروع کار اتاق فکر باید در دستور کار آن قرار گیرد، ترویج مهارت‌های طلایی ـ مهارت‌های مورد نیاز کارکنان اتاق‌های فکر ـ در میان مدیران و کارکنان کلیدی‌ سازمان است

اما علائم دیگری نیز وجود دارند که برای بزهای کوهی و سازمان‌ها حیاتی هستند؛ آن‌هایی که راه رسیدن به چراگاه سبز را نشان می‌دهند. مسئله این است که در بیشتر مواقع شناسایی این علائم مشکل است. زیرا اغلب هیچ علامتی در محیط بلافصل ما وجود ندارد که به ما بگوید ۲۰ کیلومتر مانده به غرب، چمنزار سرسبزتری وجود دارد. زمین هیچ مدرکی رو نمی‌کند. در چنین موقعیت‌هایی، یافتن نشانه‌هایی که بتوانند به ما بگویند کدام جهت را برگزینیم، اهمیت حیاتی دارند. خطر در ناتوانی کشف موارد غیرمنتظره و میل ما به جست‌وجوی صرفاً جاهایی با چراغ روشن است. فرصت‌ها در جاهای روشن اندکند، چرا که حتی ضعیف‌ترین سازمان‌ها نیز به آن‌جاها هجوم می‌برند.

مسئله این است که علائم ضعیف محیطی (اصطلاحاً “سیگنال‌های ضعیف تغییر”) با چشم معمولی دیده و آشکار نمی‌شوند. برای این منظور سازمان‌ها نیاز به چشم‌های مسلح دارند. و آنچه چشم سازمان‌ها را برای مشاهده‌ی سریع و البته عمیق و همه‌جانبه محیط مسلح می‌کند، به کارگیری ابزارهای پیشرفته‌ی دیده‌بانی (یا پویش و پایش) محیط است که صرفاً در جعبه ابزار آینده‌پژوهی یافت می‌شود.

“جهت‌یابی” در یک عبارت به معنای تفسیر هوشمندانه‌ی علائم محیطی است. مشاهده‌ی سریع با کشف روندها و موضوعات نوپدید سر و کار دارد. موضوعاتی که در آینده می‌توانند به مسائل چالشی، رویدادهای شگفتی‌ساز و تغییر پارادایم‌های کسب‌وکار مبدل شوند و تأثیراتی ژرف بر آینده‌ی سازمان بگذارد. جهت‌یابی باید بتواند سمت و سوی روندها و پیامدهای آن‌ها و نیز تأثیرات موضوع‌های نوپدید بر سازمان را پیش‌نگری و تحلیل و تفسیر نماید تا از عهده‌ی کشف تهدیدها و فرصت‌های پیش روی سازمان برآید. برای این منظور نیز روش‌های گوناگونی در جعبه ابزار آینده‌پژوهی ابداع شده است.

“تصمیم‌گیری” فرآیندی است که در فاصله‌ی بین چشم‌انداز و عمل واقع شده است. چشم‌انداز بیانگر رؤیا یا هدف بزرگ شماست که می‌خواهید به واقعیت بپیوندد. تصمیم‌گیری باید راه‌ها و ابزارهای تحقق چشم‌انداز شما را به عنوان فرد یا رهبر سازمان نشان دهد. شاید هنوز سازمان شما به معنای مصطلح واژه، چشم‌انداز نداشته باشد. در این صورت، تصمیم‌گیری باید سازمان را به نتایجی برساند که دل‌مشغولی و دغدغه‌ی آن را تشکیل می‌دهند. رویکرد اول را تصمیم‌گیری چشم‌اندازمحور و رویکرد دوم را تصمیم‌گیری هدف‌محور می‌نامند. رویکرد اول اشاره به یک روش تصمیم‌گیری (بگویید برنامه‌ریزی) مدرن دارد که برا‌ی محیط‌های رپلکس ابداع شده است، و رویکرد دوم اشاره به روش‌های تصمیم‌گیری سنتی دارد که در محیط‌های نه چندان سریع و پویا به کار می‌آیند.

عامل کلیدی دیگری که ایجاد اتاق‌های فکر را در سازمان‌های امروزی ضروری می‌سازد، نیاز به استمرار فعالیت‌های آینده‌پژوهی به عنوان شالوده‌ی توانمندی‌های کلیدی سازمان است

همان‌طور که پژوهش‌های راهبردی نشان داده‌اند، سازمان‌های برتر در محیط‌های رپلکس نیاز به راهبردهای پابرجا (robust strategies)  دارند تا به آنچه ماندگاری راهبردی نامیده می‌شود، دست یابند. راهبردهای پابرجا با ویژگی‌های مهم زیر شناخته می‌شوند:

  1. معطوف به چشم‌انداز سازمانی هستند. (در غیاب چشم‌انداز سخن گفتن از راهبردهای پابرجا بی‌معنی است)
  2. از طریق برنامه‌ریزی‌های راهبردی سناریومحور ابداع می‌شوند.
  3. متمایز و غیر قابل تقلیدند.
  4. بر شایستگی‌های محوری سازمان اتکا دارند. ( این شایستگی‌ها را به کار می‌گیرند)
  5. با اقتضائات محیط آینده ـ ‌آینده‌ی بلندمدت ‌ـ‌ سازگارند.

سازمان‌هایی که به برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت (پنج‌ساله و کمتر) اعتیاد دارند، اغلب با این استدلال که محیط دور آینده را کسی نمی‌تواند “پیش‌بینی” کند، خود را از برنامه‌ریزی بلندمدت و در نتیجه از راهبردهای پابرجا محروم می‌کنند. وانگهی از نظر این سازمان‌ها، راهبردهای پابرجا در محیط‌های متلاطم امروز معنا ندارند. راهبردها باید در پاسخ به شرایط، خلق‌الساعه ابداع شوند. آن‌ها فراموش می‌کنند که تنها راهبردهای پابرجا هستند که هم‌چون لنگر، کشتی ‌سازمان را در دریای طوفانی محیط پایدار نگه می‌دارند.

به هر روی اگر شما معتقد به راهبردهای پابرجا باشید، ناگزیر باید از روش‌های متعدد آینده‌پژوهی (هم‌چون چشم‌اندازسازی و سناریونگاری) و روش‌های مدرن برنامه‌ریزی راهبردی استفاده کنید.

“اقدام” به معنای تلاش برای پیاده‌سازی عملیاتی راهبردهای سازمان در جهت تولید نتایج مطلوب یا تحقق چشم‌انداز است. اما سازمان‌ها به شرطی به بیشترین موفقیت و کارآیی عملیاتی دست می‌یابند که کارکنان آن‌ها یاد گرفته‌ باشند پیش‌نگری و اقدام کنند و به این ترتیب همواره یک گام جلوتر از شرایط باشند و در نتیجه نیازی به صرف انرژی و وقت برای رویارویی با شرایط اضطراری (بحرانی) نداشته باشند. نکته‌ی مهم برای این‌که فعالیت‌های سازمانی تأثیر مطلوبی داشته باشند و در بلندمدت از مسیرهای تعیین‌شده منحرف نشوند، این است که همواره بر چشم‌انداز متمرکز باشند. زنده نگه‌ داشتن چشم‌انداز و پرهیز از اقدامات نامربوط در سازمان­ها موضوعی اساسی است.

اما رهبران سازمان‌های برتر به تجربه دریافته‌اند که اولاً: چنانچه مدیران و کارکنان در فرآیندهای خلق چشم‌انداز و راهبردها مشارکت فعالانه نداشته باشند، خطر انحراف اقدامات سازمان از مسیر چشم‌انداز افزایش می‌یابد؛ چرا که مدیران و کارکنان اعتقاد قلبی به چشم‌انداز و راهبردهایی که خود در خلق آن‌ها سهیم نبوده‌اند، ندارند.

ثانیاً در محیط‌های رپلکس، چشم‌اندازها گرایش به فروپاشی دارند. بنابراین باید جایی در سازمان وجود داشته باشد که نقش نگهبان چشم‌انداز را ایفا کند؛ پیوسته آن را در سازمان ترویج کند و در فرصت‌های مقتضی دست به نوسازی و نوآفرینی آن بزند (ما در کتاب “چشم‌انداز”۱ به سازمان‌ها توصیه کرده‌ایم که چشم‌انداز خود را هر شش ماه یک بار بازنگری کنند).

ثالثاً اینکه، اقدام همواره متضمن یادگیری است، مگر اینکه راهبردهای سازمان از جنس راهبردهای قبلی باشند که چنین چیزی در سازمان‌های برتر اتفاق نمی‌افتد. شما نمی‌توانید با یک محیط دائماً نوشونده روبه‌رو شوید مگر این‌که خود دائماً نو شوید. یعنی همواره مستعد یادگیری باشید و واقعاً یاد بگیرید. نوشدن به معنای متحول‌شدن است که یکی از ابزارهای آن آموزش به معنای سنتی است. چنین آموزش‌هایی در سازمان‌ها اغلب جنبه‌ی مهارتی دارند و توسط معاونت آموزش سازماندهی و مدیریت می‌شوند. اما چنان که تجربه نشان داده، این‌گونه آموزش‌ها‌ دیدگاه‌ها و باورهای جاافتاده‌ی کارکنان را متحول نمی‌کنند، و بنابراین به تحول سازمان منجر نمی‌شوند. خوشبختانه در اینجا نیز آینده‌پژوهی به میدان می‌آید و به عنوان ابزار تحول در خدمت سازمان‌های برتر قرار می‌گیرد.

این بحث تاکنون باید نشان داده باشد که آینده‌پژوهی در پیوند با برنامه‌ریزی راهبردی و عمل، در ارتقای هر چهار توانمندی کلیدی مورد نیاز سازمان‌ها در محیط‌های رپلکس (شامل مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام) مشارکت مؤثر دارد و گاه تنها بازیگر به شمار می‌آید. اما دو نکته نباید از نظر مدیران دور بماند. نخست اینکه آینده‌پژوهی اینک به یک دانش تخصصی پیچیده تبدیل شده است که در مقاطع دکترا تدریس می‌شود. ثانیاً به دلیل خلاقانه بودن فعالیت‌های آینده‌پژوهی نمی‌توان آینده‌پژوهان را در بخش‌های ستادی سازمان ـ مثل معاونت طرح و برنامه ـ به کار گرفت. آن‌ها نیاز به یک واحد سازمانی ویژه دارند که همان اتاق فکر است؛ درست مانند واحد تحقیق و توسعه که همواره به چشم یک واحد سازمانی مستقل دیده می‌شود.

عامل کلیدی دیگری که ایجاد اتاق‌های فکر را در سازمان‌های امروزی ضروری می‌سازد، نیاز به استمرار فعالیت‌های آینده‌پژوهی به عنوان شالوده‌ی توانمندی‌های کلیدی سازمان است. آینده‌پژوهی یک پروژه نیست که در بازه‌ی زمانی معینی تمام شود. آینده‌پژوهی یک پروسه‌ی جاری در تار و پود سازمان‌های برتر است.

شاید مدیران عمل‌گرا که نیاز به ایده‌ها و طرح‌های جدید برای دست زدن به اقدامات نوآورانه ـ مثلاً شروع پروژه‌های تحقیقاتی جدید، سرمایه‌گذاری در خطوط تولید جدید، ایجاد واحدهای کسب‌وکاری جدید و از این قبیل ـ دارند، از بحث ما به این نتیجه نرسیده باشند که آینده‌پژوهی و بنابراین اتاق‌های فکر می‌توانند در خدمت پاسخ‌گویی به نیازهای آنان باشند. این در حالی است که یکی از دلایل اصلی شرکت‌های برتر جهان برای استقبال روزافزون از آینده‌پژوهی، توانایی این دانش و ابزارهای آن در خلق ایده‌ها و پیشنهاد طرح‌ها، محصولات و خدمات جدید است. به همین دلیل است که اتاق‌های فکر سازمانی را می‌توان “مراکز تمام عیار حل مسئله”۲ نامید.

شاید شما به عنوان یک مدیر، شاکله‌ی موجود سازمان را از حیث کلی مناسب بدانید و در نتیجه نیازی به تحول سازمانی احساس نکنید؛ اما بدون شک نمی‌توانید دغدغه‌ی بهبود نداشته باشید ـ بهبودهایی که در خط تعالی سازمان یا تعالی کسب‌وکارند. نقطه‌ی شروع این بهبودها، شناسایی مسائل خرد و کلانی است که در گوشه و کنار سازمان وجود دارند. چطور این مسائل را شناسایی و آن‌ها را تحلیل و اولویت‌بندی می‌کنید؟ و چگونه به ریشه‌های عمیق این مسائل پی می‌برید؟ یکی از روش‌های مرسوم برای این کار در سازمان‌های ایرانی نظرخواهی جمعی و گاه فردی از مدیران و کارکنان شاخص سازمان است. ما ارزشمندی این روش را نفی نمی‌کنیم؛ اما مسئله این است که روش‌هایی از این‌ است تنها در سطحی‌ترین لایه‌ی مسئله می‌توانند ریشه‌های آن را بکاوند. این در حالی است که آینده‌پژوهان با استفاده از روش‌های مدرنی هم‌چون “تحلیل لایه‌ای علت‌ها”۳ می‌توانند ریشه‌های هر مسئله را در ژرف‌ترین لایه‌های آن بکاوند و علل و عواملی را آشکار کنند که با هیچ روش دیگری آشکار نمی‌شوند.

می‌خواهیم بگوییم حتی در سازمان‌های سنتی که رویکردهای بهبودی و نه تحولی دارند، اتاق‌های فکر می‌توانند راهگشا و کارگشا باشند. یکی از نقش‌های مهم اتاق‌های فکر در این گونه سازمان‌ها “مسئله‌یابی” همراه با تحلیل ریشه‌ای مسائل است که به خلق طیف وسیعی از ایده‌ها و راهکارهای خلاقانه منجر می‌شود. این بدان معناست که سازمان‌ها می‌توانند فرآیندهای پیچیده‌ی تعالی سازمانی یا تعالی کسب‌وکار را از طریق اتاق‌های فکر، مهندسی و مدیریت کنند.

آخرین نکته‌ای که باید در این بخش به آن پرداخته شود این است که گرچه سازمان‌ها می‌توانند نام‌هایی هم‌چون مرکز مطالعات، مرکز آینده‌پژوهی، اندیشگاه و … را بر اتاق‌های فکر خود بگذارند، اما برخی شرکت‌ها ترجیح می‌دهند آن‌ها را “واحدهای هوشمندی کسب‌وکار”۴ بنامند؛ و این غیر منتظره نیست. زیرا اتاق‌های فکر را به یک اعتبار مراکز تصمیم‌سازی تعریف می‌کنند. آن‌ها اطلاعات حاصل از فرآیندهای مشاهده و جهت‌گیری را برای خلق گزینه‌های تصمیم به کار می‌گیرند و زمینه را برای تصمیم‌گیری رهبران آماده می‌کنند (هم‌چنان‌که دیدید، ما نقشی بیشتر از تصمیم‌سازی صرف برای اتاق‌های فکر سازمانی قائل هستیم). این کار اتاق‌های فکر را تولید “هوشمندی استراتژیک” می‌نامند. هوشمندی استراتژیک فرآیندی است شامل گردآوری و پردازش اطلاعات مناسب ـ از میان انبوه اطلاعات ـ و آماده کردن آن برای فرد مناسب (رهبر، سیاست‌گذار یا مدیر و غیره) در زمان مناسب، تا وی بتواند تصمیم‌های اثربخش بگیرد. وقتی از این زاویه به اتاق‌های فکر سازمانی می‌نگریم، خیلی زود متقاعد می‌شویم که آن‌ها باید نزدیک به کانون‌های تصمیم‌گیری راهبردی در شرکت یا سازمان باشند؛ یعنی مستقیماً به مدیرعامل یا رئیس گزارش بدهند نه اینکه زیرمجموعه‌ای از یک واحد سازمانی دیگر باشند.

عامل کلیدی دیگری که ایجاد اتاق‌های فکر را در سازمان‌های امروزی ضروری می‌سازد، نیاز به استمرار فعالیت‌های آینده‌پژوهی به عنوان شالوده‌ی توانمندی‌های کلیدی سازمان است

چگونه باید آغاز کرد؟

فرآیند راه‌اندازی اتاق‌های فکر در سازمان‌ها از گام‌های متوالی زیر تشکیل می‌شود:

۱٫ مطالعات اکتشافی: هدف این گام، ایجاد یک بینش کلی نسبت به اتاق‌ های فکر است. برای دستیابی به این بینش، می‌توانید گام‌های زیر را بردارید:

الف) مطالعه‌ی ادبیات اتاق‌های فکر: با یک جست‌وجوی ساده‌ی اینترنتی انبوهی از منابع مطالعاتی انگلیسی در زمینه‌ی اتاق‌های فکر به دست می‌آید. اما چنانچه مطالعه‌ی منابع فارسی را ترجیح می‌دهید، کتاب‌ها‌ و گزارش‌ زیر در دسترس شما قرار دارند:

  • “الفبای آینده‌پژوهی”، نوشته‌ی عقیل ملکی‌فر و همکاران، از انتشارات اندیشکده آصف. در این کتاب بخش ویژه‌ای به اتاق‌های فکر اختصاص دارد.
  • ·    “مدیریت اندیشگاه از تولید تا توسعه”، نوشته‌ی مهدی کنعانی و همکاران، از انتشارات بنیاد توسعه‌ی فردا. در حال حاضر، این کتاب کامل‌ترین منبع مطالعاتی فارسی در زمینه‌ی اتاق‌های فکر است.
  • ·    “آینده‌‌پژوهی پیشرفته”، تألیف ادوارد کورنیش، از انتشارات اندیشکده آصف. این کتاب تصویر روشنی از چیستی، چرایی و چگونگی آینده‌پژوهی به زبانی ساده ترسیم‌ می‌کند.
  • ·    “برنامه‌ریزی پابرجا برای یک قرن”، ترجمه‌ی وحید وحیدی‌مطلق، از انتشارات اندیشکده آصف، که منطق و فنون برنامه‌ریزی پابرجا را توضیح می‌دهد.
  • ·    “طراحی سناریو: پیوند بین آینده و راهبرد”، ترجمه‌ی عبدالعزیز تاتار، از انتشارات مرکز آینده‌پژوهی علوم و فناوری دفاعی. این کتاب گرچه هیچ اشاره‌ی مستقیمی به اتاق‌های فکر ندارد، اما چهار توانایی مشاهده‌ی سریع، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام و هم‌چنین انواع روش‌های آینده‌پژوهی به ویژه سناریونگاری را به خوبی تشریح می‌کند. (این کتاب یکی از منابع اصلی تألیف مقاله‌ی حاضر بوده است).
  • ·    “کانون‌های تفکر: نهادهای ویژه‌ی آینده‌پژوهی، سیاست‌گذاری و ایده‌آوری”. نوشته‌ی سید کمال طبائیان و عقیل ملکی‌فر. این یک گزارش پژوهشی و قدیمی‌ترین سندی است که به زبان فارسی درباره‌ی اتاق‌های فکر نگاشته شده است (تاریخ نگارش آن ۱۳۷۶ است). این سند را می‌توانید از مرکز آینده‌پژوهی علوم و فناوری دفاعی بخواهید.

ب) تدارک یک سمینار آموزشی در زمینه‌ی اتاق‌های فکر: کاری که ظرف چند ساعت اطلاعات دست اولی را در اختیار شما قرار می‌دهد. در صورت تمایل شما، اندیشکده آصف این سمینار را برگزار می‌کند.

پ) گفت‌و‌گو با مدیران اتاق‌های فکر، به ویژه اتاق‌های فکر سازمانی، هم‌چون مرکز آینده‌پژوهی علوم و فناوری دفاعی، مرکز مجازی آینده‌پژوهی رسانه‌ی ملی، اندیشگاه پتروشیمی و اندیشگاه آب به منظور استفاده از تجربیات آن‌ها. هم‌چنین می‌توانید با اندیشکده آصف، که سابقه‌ای ۲۰ ساله در طراحی و راه‌اندازی اتاق‌های فکر سازمانی دارد نیز مشورت کنید.

۲٫ طراحی اتاق فکر: این گام شامل تعریف مأموریت (مثلاً هوشمندسازی شرکت)، تعیین اهداف بنیادی (مثلاً حفظ و بازآفرینی چشم‌انداز شرکت، نوسازی مداوم شرکت، ارتقا و غنی‌سازی فرآیندهای تصمیم‌گیری شرکت، تقویت توان واکنش سریع شرکت در محیط رپلکس، خلق ایدها و طرح‌های جدید)، ترسیم وظایف (مثلاً دیده‌بانی محیطی، شناسایی و تحلیل موضوع‌های نوپدید، مسئله‌یابی و تحلیل ریشه‌ای مسائل، بهبود فرآیندهای یادگیری شرکت، شبکه‌سازی فکری در سطح شرکت)، تعیین جهت‌گیری‌های کلی (مثلاً تعیین سیاست‌های پرسنلی) و طراحی سازمان‌نمای اتاق فکر است. در شروع این گام باید بر این پرسش متمرکز شوید که چه نیازی شما را به راه‌اندازی اتاق فکر ترغیب کرده است؟ پاسخ به این سؤال فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت اتاق فکر شما را آشکار می‌کند. اگر مأموریت اتاق فکر به درستی تعریف شود، تعریف مابقی مؤلفه‌ها تسهیل می‌شود. بدیهی است شرکت‌ها و سازمان‌هایی که از کارشناسان لازم برای طراحی اتاق فکر برخوردار نیستند، می‌توانند این مهم را به اتاق‌های فکر برون‌سازمانی بسپارند.

۳٫ راه‌اندازی عملیاتی: یک اتاق فکر کارآمد دست­کم از سه گروه مطالعاتی تشکیل می‌شود. این گروه‌ها در مرحله‌ی طراحی اتاق فکر مشخص و شرح وظایف آن‌ها تعریف می‌شود. مطلوب این است که شما بتوانید برای هر گروه مطالعاتی، دست کم دو عضو تمام‌وقت با مدرک کارشناسی ارشد جذب کنید. (اگر مقدور نیست می‌توانید برای هر گروه یک عضو بگیرید). هشیار باشید که زمینه‌ی تخصصی این کارشناسان تقریباً اهمیت ندارد. و بهتر است که آن‌ها تخصص‌های مختلفی داشته باشند تا یک فضای بین رشته‌ای در اتاق فکر شکل بگیرد. از آنجایی که این کارشناسان (بگویید پژوهشگران) ممکن است فاقد مهارت‌های لازم برای فعالیت در اتاق فکر باشند، خوب است برای آن‌ها یک دوره‌ی مهارت‌آموزی تدارک ببینید. کار در اتاق‌های فکر نیازمند مهارت‌های متعددی است که به ندرت در کشور ما آموزش داده می‌شوند. اندیشکده‌ی آصف بر پایه‌ی مطالعات و تجربیات طولانی‌مدت خود، یک دوره‌ی مهارت‌ورزی ویژه‌ی اتاق‌های فکر به نام “دوره‌ی آموزشی مهارت‌های طلایی” طراحی کرده است که از ۱۲ سرفصل آموزشی متنوع تشکیل شده است. این دوره انشاءالله در شماره‌ی بعد معرفی می‌شود.

من به تجربه دریافته‌ام که گرچه اجرای دوره‌های آموزشی مقدماتی برای کارکنان اتاق‌های فکر می‌تواند بسیار راهگشا باشد، اما آن‌ها اغلب برای مدت یک سال نیاز به یک مربی دارند که از نزدیک و در پروژه‌های واقعی با آن‌ها کار کند. این همان منطق یادگیری بر پایه‌ی عمل است که یادگیری اثربخش را به دنبال دارد.

یکی از برنامه‌هایی که در شروع کار اتاق فکر باید در دستور کار آن قرار گیرد، ترویج مهارت‌های طلایی ـ مهارت‌های مورد نیاز کارکنان اتاق‌های فکر ـ در میان مدیران و کارکنان کلیدی‌ سازمان است. از این گفته نباید چنین برداشت شود که همه‌ی مدیران و کارکنان کلیدی سازمان باید به اندازه‌ی کارکنان اتاق‌های فکر دارای مهارت‌های طلایی باشند. اما آن‌ها باید یک لایه از این مهارت‌ها را بدانند. زیرا فعالیت‌هایی که در اتاق‌های فکر انجام می‌شوند، اغلب نیازمند مشارکت فعال تمام مدیران و کارکنان کلیدی سازمانند. اتاق فکر نباید خود را از بدنه‌ی مدیریتی و پرسنلی سازمان ایزوله کند، و از طریق مطالعات انتزاعی به تولید هوشمندی استراتژیک بپردازد. برگزاری دوره‌های آموزشی مهارت‌های طلایی برای مدیران و کارکنان کلیدی می‌تواند سرآغاز شکل‌گیری یک فرهنگ نوین سازمانی و دستیابی سازمان به سطح بالاتری از تفکر نیز باشد. در واقع یکی از نقش‌های کلیدی اتاق‌های فکر سازمانی می‌تواند ارتقای مستمر سازمان‌ها به سطح بالاتر و پیچیده‌تری از تفکر، برای رویارویی با محیط‌های پیچیده باشد.

نوشته شده توسط: مهندس عقیل ملکی فر

دیدگاه ها